L’engagement, le nerf de la guerre

L’engagement des employés est une ressource précieuse pour gagner un avantage compétitif sur le marché. En effet, les conséquences d’un manque d’engagement sont plutôt coûteuses. Selon un sondage Gallup (2017)[1], le manque d’engagement des employés aux États-Unis coûterait entre 500 et 600 milliards en perte de productivité. De plus, seulement 67 % des employés se sentent engagés au travail.

Heureusement, afin de maintenir un haut niveau d’engagement chez les employés, les entreprises ont des outils considérables à leur portée.

Organisation du travail

En effet, selon Parker (2017)[2], les nouvelles formes d’organisation du travail offrent une approche ayant un impact positif sur l’engagement des employés. Notamment, une structure d’équipe qui laisse toute l’autonomie aux membres de s’organiser augmenterait l’engagement. Donner l’opportunité à ses employés de travailler avec un niveau d’interdépendance amènerait aussi une structure plus organique, contribuant à augmenter l’engagement.

L’équipe matricielle est un exemple. Les employés dans des équipes fortement matricielles auraient un niveau d’engagement 22 % plus élevé que les employés non matriciels. Ce taux serait également 16 % plus élevé que les équipes faiblement matricielles[3]. Le travail en équipe matricielle améliore « l’expérience employé » et le sentiment d’être soutenu par l’organisation et les collègues.

Culture

La gestion de la culture a aussi apporté beaucoup de succès à des entreprises comme Pixar, Google, Walmart et IKEA (Cameron, 2011)[4].La culture est un outil puissant puisqu’elle est transformationnelle et a un impact sur l’engagement des employés. Aussi, miser sur sa culture organisationnelle peut faire croître la motivation totale (MoTo) (McGregor, 2015)[5].

La MoTo permettrait de maximiser les facteurs de motivations positifs tels le sens, le jeu et le potentiel. Parallèlement, cette dernière viendrait également minimiser les sources de motivations négatives, telles la pression émotionnelle, la pression économique et l’inertie. Des études ont démontré que des entreprises qui avaient un score élevé au sondage MoTo sur la satisfaction des employés avaient un plus haut taux de satisfaction de la clientèle et un plus fort accroissement des revenus (McGregor, 2015).

Leadership transformationnel

Le leadership transformationnel a été associé à plusieurs résultats positifs dans l’organisation tel l’engagement (Ng, 2016)[6]. Le charisme, la vision, défier le statu quo, rassembler les gens, les responsabiliser, les motiver, et gérer leurs talents… Ce sont tous des comportements clés du leadership transformationnel (Tremblay, 2018)[7].

Les leaders les plus efficaces sont ceux qui ne cherchent pas à dominer, bien au contraire ! Ils s’assurent que tout le monde participe et qu’il y a une diversité d’opinions. En plus de cela, ils construisent une relation de confiance avec les employés et réduisent les barrières. Les leaders s’intéressent à ce que les membres de leur équipe ont à dire et peuvent faciliter les échanges en posant des questions ouvertes (Cable, 2018)[8]. Ils sont capables d’avoir une considération individuelle pour leurs employés.

En conclusion…

Les trois éléments cités ci-dessus sont des axes de performance organisationnelle (Burke – Litwin, 1992)[9]. Ils ne sont pas à prendre à la légère puisqu’ils nécessitent de plonger sous l’eau pour en faire la gestion. Ces axes nécessitent aussi d’être bien adaptés aux besoins de l’organisation et des employés. La gestion efficace de ces axes représente un énorme avantage pour les organisations qui souhaitent se démarquer et accroître l’engagement de leurs employés.

SOURCES


[1] Gallup, (2017). « State of the American Workplace », Washington, USA, 214 p. En ligne: https://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx
[2] Parker, Sharon K., (2017). « One Hundred Years of Work Design Research: Looking Back and Looking Forward », The Journal of applied psychology, vol. 102, no. 3, p. 403-420
[3] Gallup, (2017). « State of the American Workplace », Washington, USA, 214 p. En ligne:https://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx
[4] Cameron, Kim S; Quinn, Robert E (2011). « Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework », 3rd edition, Jossey-Bass, 268 p.
[5] Mcgregor, Lindsay et Neel Doshi (2015). How Company Culture Shapes Employee Motivation. Harvard Business Review. Récupéré de : https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation
[6] Ng, Thomas W.H (2016). « Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways », The Leadership Quarterly, vol.28, p. 385-417
[7] Tremblay, Michel, (2018). 6-370-14 Pratiques de gestion des ressources humaines et mobilisation, Séance 9 : Les leviers organisationnels de la mobilisation : levier leadership (12 novembre 2018), HEC Montréal.
[8] Cable, Dan, (2018). « Why People Lose Motivation — and What Managers Can Do to Help », Harvard Business Review, En ligne : https://hbr.org/2018/03/why-people-lose-motivation-and-what-managers-can-do-to-help
[9] Burke, W. W., &Litwin, G. H. (1992). « A causal model of organizational performance and change », Journal of Management, 18(3), 523-545.

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