Mobiliser les équipes hybrides et à distance : un défi loin d’être impossible

À l’heure actuelle, le modèle dominant du travail axé sur la présence au bureau est chamboulé. Plusieurs options sont désormais sur la table : télétravail à temps plein, politique du libre choix, obligation de revenir au bureau selon la nature des tâches ou un nombre de jours fixes. Les équipes doivent s’adapter et continuer à être efficaces dans un contexte où les besoins et les attentes des travailleuses et des travailleurs n’ont jamais été aussi… éclatés.

Dans ce contexte, comment les équipes peuvent-elles être mobilisées et engagées? Comment rendre les équipes plus indépendantes, autonomes et responsables? La gestion d’une équipe en présentiel et la gestion à distance comportent des différences et l’exercice du leadership doit s’adapter. Mais mobiliser les équipes hybrides et à distance est un défi loin d’être impossible.

Il est temps de réfléchir à nouveau sur la gestion optimale d’une équipe et d’analyser les enjeux et les priorités des gestionnaires qui souhaitent stimuler ou conserver la cohésion de leur équipe. En mettant en place des pratiques qui permettront de faire converger l’équipe vers un même but, les gestionnaires vont exercer une influence directe sur les résultats.

Planifier

Tout d’abord, il faut être connaisseur. Pouvez-vous nommer par cœur les avantages du télétravail ou du travail hybride pour les employés et pour l’employeur ? Pouvez-vous identifier les critères de succès à la réussite de l’implantation, et évaluer si votre entreprise les a assurés ? Savez-vous quels sont les indicateurs de satisfaction pour les employés en télétravail, et ceux des gestionnaires ?

Quand on ne connait pas, on est forcé d’improviser. Et donc le degré de mobilisation devient arbitraire, plutôt que le résultat d’efforts concertés.

Lorsqu’on se donne un objectif, il faut connaitre les évidences qui nous permettront de mesurer qu’on a atteint notre objectif. Quelles seront les preuves tangibles et intangibles que vos équipes sont plus mobilisées ? Dressez une liste et commencer à mesurer l’état actuel. Estimez ensuite quel serait l’état souhaité, et mesurez l’écart que vous devez combler.

Pour bien diriger une équipe, en présentiel, en hybride ou à distance, il faut aussi connaître les caractéristiques de son environnement qui façonnent la situation actuelle. Comme mon associée Médina Cayer, MBA, Adm.A., C.M.C, CRHA, ACC l’exprimait dans le Guide d’accompagnement pour une transition vers le travail hybride produit par l’Ordre des CRHA, « le gestionnaire doit avoir une vue d’ensemble, s’élever par rapport au terrain pour avoir une métavision des ressources, des liens de collaboration et, alors, faire les bons choix. C’est de cette position qu’il pourra ensuite déterminer le degré d’autonomie de ses ressources ».

Diriger

Une fois les données recueillies, il faut organiser les équipes de travail et diriger les activités des services. L’exercice du leadership doit s’adapter aux niveaux d’autonomie, de responsabilités et d’imputabilité des équipes. Des personnes plus seniors et habituées au télétravail n’ont pas les mêmes besoins d’encadrement que les personnes plus juniors qui débutent dans une fonction voire dans leur carrière. Un leadership mal adapté pourrait être démobilisant pour les ressources, que ce soit par un excès ou un manque de suivis. Sachant cela, quels changements avez-vous apportés dans vos mécanismes d’encadrement des équipes hybrides ? Avez-vous implanté la gestion par résultats, qui donnent habituellement une rétroaction simultanée et intrinsèque aux employés ? Avez-vous réduit le nombre de réunions d’équipe, en les remplaçant par des statutaires plus rapides ? Ou si vous avez augmenté les réunions d’équipe, pour stimuler le travail collaboratif et l’intelligence collective ?

Des préférences individuelles entrent aussi en jeu : certains employés préfèrent recevoir beaucoup de rétroaction, et ont besoin de plus validation. Alors que les réunions son perçues comme ennuyantes pour certaines personnes. Ces dernières préfèrent recevoir des commentaires en marge d’un document ou une reconnaissance par clavardage.

Il n’est pas possible de plaire à tout le monde avec l’exercice d’un leadership rigide. Le leadership situationnel est plus agile aux diverses situations qu’occasionnent le travail hybride. Et c’est très mobilisant. Le gestionnaire prend l’employé là où il est rendu et l’accompagne dans son développement. S’il a besoin d’apprentissages, le gestionnaire adopte un style transformationnel; s’il est très autonome, un style délégatif. Un tel leadership situationnel peut mener les ressources à être tellement autonomes que le gestionnaire pourra décentraliser la prise de décision.

Mobiliser

La mobilisation des équipes hybrides s’apparente fortement à la mobilisation des équipes en présentiel. La recherche de buts communs, d’indicateurs-clés de succès et l’exercice d’un leadership agile sont des adaptations au modèle hybride. Mais un retour aux sources de la mobilisation est aussi de mise. Que vos équipes soient à distance ou sur le lieu de travail, votre culture est-elle vivante et véhiculée par votre trio mission-vision-valeurs ? Il ne suffit pas de les voir écrites sur le mur. Vos questions d’entrevues et vos critères d’appréciation du rendement doivent évaluer la démonstration des valeurs dans les comportements. Les tâches doivent être arrimées sur votre mission et votre vision doit être fréquemment nommée dans vos réunions de prise de décision. Est-ce bien le cas ?

Auteure

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